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シナリオプランニングのプロジェクトを進めていく際、目的がどのようなものであっても、まずはわれわれが作成したシナリオを「読む」ことから始めます。

たとえ、プロジェクトの目的が中期経営計画のために本格的なシナリオを作成するという目的であったとしても、シナリオを「作る」前に「読む」ことから始めます。

拙著『実践 シナリオ・プランニング』では、このシナリオを「読む」ことを、「作る」という言葉と対比しやすい言葉を使うという意味で「使う」と表現して、この本がシナリオプランニングの「作り方」と「使い方」の両方をお伝えする本だと紹介しています。

全員が使うからこそ価値が出るもの 

拙著の中で「作り方」だけではなく「使い方」を紹介しているのは、「使い方」、つまりシナリオを「読む」ことが、シナリオを「作る」ことの基礎になるからという理由があります。

しかし、それ以上に重要な理由として、シナリオの「使い方」を理解することは、組織として未来のことを考える共通言語、言い換えれば組織内で「共通のツール」を持つために欠かせないからというものがあります。

例えば、現在の組織において、仕事を進めていくための「共通のツール」として欠かせないものにスケジュール管理ツールがあります。組織によってOutlookやGoogleカレンダー、あるいはサイボウズなど使っているツールはさまざまでしょうが、どのツールを使おうとも、組織内の他の人のスケジュールを確認したり、打合せの調整をしたりするためには欠かせないツールです。

しかし、スケジュール管理ツールが便利に使えるのは、組織内の全員が「共通のツール」として使っているからです。仮にひとりだけがいくら便利なツールを使っていても、他の人がそのツールを使ってくれていなければ、いくら便利でも、十分な効果は得られません。

シナリオプランニングを共通のツールにする意義 

これはシナリオプランニングでも同じです。

たしかにシナリオプランニングは優れたツールですが、そのツールを組織の中でひとりだけが理解していることは、組織の中でスケジュール管理ツールをひとりしか使っていないような状況と同じです。

理解している人自身は便利だと感じたとしても、周りに理解している人がいないので、「組織」として見たときは、シナリオプランニングの効果を十分に享受することができません。

多くの組織において、シナリオプランニングに取り組む目的は、手法をマスターすることというよりは「将来における不確実な可能性に柔軟に対応できる組織になる」ことであるはずです。

そうなのであれば、必ずしも組織のメンバー全員がシナリオを「作る」ことができなくても良いのです。しかし、上記の目的を達成するためには、組織の中の多くの人が、できれば全員がシナリオを「使う」ことができる必要はあります。

極端な話で言えば、組織の中でシナリオを「作る」ことができる人がゼロだったとしても、シナリオを「使う」ことさえできれば、シナリオを「作る」部分は専門家に任せるなどすることで、「将来における不確実な可能性に柔軟に対応できる組織になる」ことは可能です。

そのため、いずれシナリオを「作る」ことを自分たちでできるようになりたいかどうかは別としても、シナリオを「読む」こと「使う」ことは、今すぐにでも取り組んだ方が良いことなのです。

コラムで取り上げているその他の話題

2-外部環境要因リサーチ 3-重要な環境要因の抽出 4-ベースシナリオ作成 5-複数シナリオ作成 5フォース 6-シナリオ詳細分析 7-戦略オプション検討 DX SDGs 『実践 シナリオ・プランニング』 『進化思考』 アイデアソン イノベーション オンラインワークショップ コンティンジェンシープラン シナリオ作成プロセス ジョブ理論 チームビルディング デザイン思考 ネガティブ・ケイパビリティ パターン・ランゲージ パーパス ビジネスモデル ビジョン メンタルモデル リーダーシップ リーンキャンバス レジリエンス ロジックモデル 不確実性 事業開発 仮説検証 対話 悪魔の代弁者 成果 成果物 戦略 戦略的対話 文化開発 未来創造ダイアローグ 焦点錯覚 現状分析 社会構成主義 組織学習 組織資源